Strategic
Perencanaan Strategi
 |
| Gambar Rencana Strategi |
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternative yang ada, dan bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada anaalisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya. Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umunya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis. Proses perencanaan strategis dapat memberikan kepada organisasi:
1.
Kerangka Kerja
untuk Pengembangan Anggaran
Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa
rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
2.
Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai startegi dan implementasinya.
3.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa
manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang
yang penting.
4.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi
selama prosess perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi
dan strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisisan formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut. Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Struktur dan Isi Program
Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset danpengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administrative, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturasi berdasarkan unit bisanis, “perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategiss melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit isnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis "Gaya Manajemen Puncak"; Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal.
Menganalisis Program-program Baru yang
Diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-it” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alaan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.
Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan (a) niali sekarangbersih dari proyek tersebut,yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan
, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit berhubungan antara arus
kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya
pada sekitar separuh situasi yang dimana, secara konseptual , teknik-teknik ini
dapat diterapkan .
Aturan-Aturan
Suatu perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
pengeluaran yang kecil dapat disetujui ditingkat manajer pabrik , bergantung
pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun , dan usulan yang
lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO dan dalam kasus
usulan yang paling penting kedewan direksi.
Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
‘‘nekat’’ bahwa royek tersebutt harus
diambil.salah satu tugas yang paling sulit dari analisi proyek adalah
mendeteksi manipuladi semacam itu. Reputasi dari pengusulan proyek dapat
menjadi semacam pengaman analisi dapat lebih mengandalkan angka dari pegusul
yang memiliki catatan rekor yang unggul.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar ada teknik-teknik spesialisasi, seperi resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaa skenario. Beberapa diantaranya dilebih-lebihkan ,tetapi yang lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaliknya mengenali teknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan.
Pengaturan Untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Pekerjaan akhir-akhir ini dalam sistem pakar (expert sistem) yang merupakan bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisi usulan program baru. Komputer tersebut membuat tabulasi atas hasilnya dan mengungkapkan inkonsisten atau kesalah fahaman serta mempertanyakannya.
Menganalisis Program-program Yang Sedang Berjalan
Dalam banyaknya cara menganalisis program-program yang sedang berjalan dengan teknik analitis yang dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisi rantai nilai(value chain analiysis) dan perhitugan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing).
Analisis Rantai Nilai
Dari perspektif perencanaan srtrategi, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:
Hubungan dengan pemasok; Yaitu perusahahaan mengelola kepemasok namun pemasok mempunyai manfaat sehingga mengurangi biaya, meningkatkan nilai atau keduanya.
Hubungan dengan pelanggan; Yaitu perusahaan dan pelanggan sama-sama menguntungkan ini hamper sama dengan hubungan pemasok.
Hubunngan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut; Analisis rantai nilai secara ekspilisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Dalam sebuah perusahan juga bekerja dengan arah kepeningkatan efisien dari setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dari setiap aktivitas. Efisien dari bagian dalam yaitu bagian yang mendahului produksi. Ini dapat dikurangi dengan mengunakan computer sebagai pesanan secara otomatis dan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi. Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan robot atau mesin yang bias membantu pekerjaan sehingga ringan. Efisiensi dari bagian luar dari pintu pabrik kepelanggan. Yaitu mengunakan mempermudah pemesanan secara elektronik sehingga dapat mempermudah pelanggan dapat mendapatkan pesanan dari perusahaan.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam hal ini memperhitungkan biaya yang dikluarkan oleh perusahann dan memperkecil perusahaan dalam mengeluarkan biaya biasanya dalam perusahaan menyatukan bidang produksi dengan penyimpanan sehingga memperkecil biaya tranportasi. Dan system ini disebut system perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.
Proses Perencanaan Strategi
Dalam perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategiis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahun. Dalam hal ini melibatkan langkah-langkah seperti berikut ini:
Meninjau dan memperbaharui rencana strategi dari tahun lalu.
Dalam hal ini
melihat dalam sebuah perusahaan yang mana disitu seperti apa strategi yang
telah dilakukan dan diteruskan oleh memperbaharui strategi yang baru untuk
menutupi strategi yang masih kurang maksimal dalam strategi yang sebelumnya.
b.
Memutuskan
asumsi atau pedoman
Setelah
strategi sudah diperbaharui oleh strategi yang baru maka diputuskan
asumsi-asumsi yang luas seperti pertumbahan sebuah perusahaan.
c.
Iterasi pertama dari rencana strategi baru.
Rencana strategi yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan,
piutang, dan pos pos kunci neraca lainnya.
d.
Analisis
Yaitu menganalisis
sebuah perusahaan dalam menjalankan strategi yang mana sudah di perbaharui
ingin mengetahui kesempatan yang baik bagi prusahaan.
e.
Iiterasi kedua dari rencana strategis.
Dalam rencana ini merevisi perusahaan dengan data yang didapat oleh
analisis yang dilakukan oleh perusahaan.
f.
Tinjauan dan
persetujuan akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipersentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetuan ini sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencan strategi merupakan input yang penting bagi suatu proses.
0 Comments:
Posting Komentar